Рассказывает

Внедрение единого стиля для ответов поддержки — непростая задача, особенно когда речь идет о сложном техническом продукте. В ответах не избежать терминологии и из-за этого они часто выглядят сухими и трудными для понимания клиентов. В этом году мы видим тренд на изменения именно в этой области: за последние полгода к нам обратилось уже 8 компаний с запросом обучить отдел техподдержки проактивному и человечному подходу.

Ниже мы расскажем, как хостинг-провайдер Timeweb преодолел скептицизм команды, внедрил новый подход к общению с пользователем и превратил контроль качества из карательного органа в помощника на пути к клиентскому счастью. 

Кто делал проект?

Инга Лабахуа

Катя Новикова

Лера Батанова

Алина Тимофеева

Вызов

В компании всегда понимали, что диалоги с клиентами должны быть вежливыми и без панибратства. Однако единых стандартов не существовало, а тексты были перегружены сложными конструкциями. Из-за этого поддержка воспринималась клиентами как механический инструмент для решения проблем, а команде Timeweb хотелось, чтобы она стала живой и превратилась в голос компании. Система оценки диалогов не была показательной: качество — 95-97%, но в реальности дела обстояли хуже.

На онбординг сотрудников закладывали две недели, правда концентрировались только на матчасти. Про стиль говорили, но мельком. Наставники указывали на ошибки, опираясь на личный опыт, так что каждый учил по-своему. В итоге саппорты хорошо разбирались в технических вопросах, но не могли структурировать знания и понятно преподнести их клиенту.

Написание Чат-руководства

За книгу отвечали сразу два руководителя — поддержки виртуального хостинга и поддержки Cloud. А ещё на старте привлекли и руководителя отдела контроля качества, Артёма. Как вспоминает он, все горели идеей классного сервиса:

Артём

Руководитель отдела контроля качества Timeweb

Когда предложили написать книгу, я не до конца понимал, что она из себя будет представлять. Я думал, что это просто стандарты обслуживания — у нас они были кратко описаны в регламентах, занимали всего один лист. Зашел на сайт Чат-руководства, ознакомился и уже тогда заинтересовался. Но я еще не представлял предстоящий объем работ. Работа над Чат-руководством занимала, наверное, 90% моего времени. Бывало, что я даже ночами сидел над книгой, настолько мне это было интересно.

Ребята начали с исследований, в которые вовлекли всю команду.

Цель этого этапа — сформулировать видение сервиса и засинхронить его с топ-менеджерами, саппортами и клиентами.

Первый шаг — серия встреч с тимлидами, на которых разбирали примеры формальных и неформальных текстов. Изначально ребята отнеслись к изменениям настороженно — «мы всегда так писали, зачем менять стиль?». Но встречи помогли увидеть контраст между сухим официальным и дружелюбным подходом. Поэтому после встреч тимлиды начали потихоньку корректировать стиль саппортов — обращать больше внимания на канцеляриты и структуру переписки.

При формулировке новых стандартов команда Timeweb сделала упор на то, чтобы правила общения и подход к решению проблем были описаны понятным языком, а формат переписки откликался клиентам.

У продукта тесное комьюнити с пользователями, которые готовы были делиться своими мыслями и участвовать в разработке книги. Так что второй шаг — серия кастдевов и опросов с разными типами клиентов: негативными, нейтральными и лояльными. В основу книги легли в том числе предложения неравнодушных пользователей: чуть меньше формальности в общении и больше четкости в сроках решения проблем.

Ребята писали Чат-руководство сразу для двух своих продуктов, поэтому процесс занял 9 недель вместо стандартных 8.9 недель заняло у ребят написание Чат-руководства Но в итоге книга получилась универсальная — её уже взяли на вооружение и в технической поддержке. Посмотреть, что получилось, можно по ссылке.

Больше всего ресурсов и времени у авторов заняло описание постулатов. Сложно было зафиксировать идею максимально кратко и понятно для сотрудников. Но в процессе работы над книгой они прокачали навыки письма, чтобы справедливо оценивать и направлять саппортов.

На этом этапе мы уже заложили задачи на будущее — онбординг должен включать изучение Чат-руководства, а сформулированные стандарты станут основой чек-листа для проверки качества.

Внедрение обучения

Ключевой этап проекта — обучение сотрудников новому подходу. Наша команда проектировала его параллельно с написанием Чат-руководства.

Как и во всех образовательных проектах, мы начали с аудита. Изучили будущих студентов: описали их интересы, рабочие графики, предпочтения по формату обучения. Для реализации курса выбрали Teachbase — уже привычную для команды Timeweb LMS (систему управления обучением). Это помогло сделать курс понятным и легко масштабируемым для новых сотрудников. Все учебные материалы были текстовыми. В планах у Timeweb снять видео-курс, так что лекции станут сценариями для роликов.

Мы — за практикоориентированный подход и считаем, что усвоение нового возможно только на практике. Это доказывают и многие исследования в области обучения. Например, отчет, опубликованный в журнале Frontiers in Psychology показал, что обучение с упором на практику не только эффективнее традиционных методов, но и улучшает критическое мышление, успеваемость и вовлеченность студентов. Поэтому в домашних заданиях курса делали упор на отработку диалогов с клиентами и изменение своих текстовых шаблонов с учетом новых знаний.

Первая волна обучения была для команды тимлидов и сотрудников отдела контроля качества. Это позволило им понять, чему будут учить саппортов и вспомнить, как это — отвечать клиентам на линии. Также обучение помогло выработать единый подход «сверху» к оценке и корректировке текстов.

Кстати, помните, мы рассказывали, что проводили исследование команды в самом начале проекта? В ходе этого этапа мы узнали, что большая часть команды фанатеет по «Властелину колец». Поэтому добавили шутки из кинотрилогии в учебные материалы, чтобы оживить курс. Отдельно хочется выделить, что доходимость до конца обучения (COR) составила 100%.100% составила доходимость до конца обучения

 

Пример мема на тему «Властелина колец» из учебных материалов

Далее обучение проходили линейные саппорты, а курировали процесс тимлиды. Здесь они столкнулись с сопротивлением со стороны опытных сотрудников. Многие из них привыкли писать в другом стиле и им было сложно перестроиться. Причем самую большую сложность вызвали простые вещи — научиться отзеркаливать приветствие клиента и не забывать представлять себя по имени. Сейчас, спустя время, можем сказать точно, что с этими принципами проблем нет!

А для закрепления навыков отдел контроля качества провел несколько мастер-классов по упрощению текста, где объясняли, как писать полезно и без воды.

Обратная связь и мотивация

В ходе этого проекта мы также ввели элемент соревнования — ребята боролись, чтобы войти в топ 3 лучших студентов курса. Финалисты до сих пор хвастаются коллегам своим местом в рейтинге!

Параллельно команда Timeweb разработала маскота — его добавили в книгу саппорта, а всем, кто прошел обучение, отправили стикерпак. И мы тоже не остались без подарка!

 

На фото стикеры с котиком, который стал маскотом книги саппорта в Timeweb

А вот что думают про обучение тимлиды:

— «Огненная программа, все доступно, понятно и конкретно – для саппортов это будет прям идеально!»

— «Хороший блок, многие вещи однозначно можно взять на постоянку в работу (особенно если такое обучение будут проходить ребята без опыта работы у нас в саппорте)»

— «Мне понравилось, что есть определенная фиксация на вещах, например, на эмоциях клиентов. Очень часто в потоке информации мы забываем о том, что общаемся с людьми и не просто решаем проблему, но и оставляем эмоциональный след. Полезно об этом помнить»

Внедрение системы контроля качества

Следующий этап — создание системы контроля качества. Первая версия чек-листа была непрозрачной: к оценке добавлялось мнение сотрудника ОКК, так как критерии были описаны достаточно общно. Это создавало атмосферу напряжения между поддержкой и контролем качества.

Чтобы вдохновить ребят на изменения, мы провели совместные исследования: как выглядит ОКК в разных компаниях, как видят сотрудников контроля качества саппорты Timeweb. Так мы вместе с командой не только продумали подробный чек-лист с четкой разбалловкой, но и дали саппортам возможность поучаствовать в его тестировании.

Изменения были постепенными: сначала провели фокус-группу, где обучали ведущих специалистов и тимлидов оценивать тексты по новым стандартам, а затем протестировали чек-лист на вызвавшихся саппортах.

В результате всех изменений количество апелляций значительно снизилось — система оценивания стала прозрачнее. Если раньше апеллировалось 37% ошибок, то теперь процент снизился до 2,6%.До 2,6% снизился процент апелляций

Тимлиды больше не могут снимать ошибки самостоятельно, и сейчас контроль качества калибруется с командой, а не в стороне от неё. А благодаря четким критериям и понятному фидбэку руководители понимают, что нужно проработать саппортам и где у ребят слабые места. Это делает процесс обучения и оценки более эффективным.

Задачей ОКК стало не только обращать внимание на ошибки, но и давать положительную обратную связь. Многие ребята до сих пор в шоке, когда получают письма не с разбором ошибок, а с подчеркиванием классных моментов в ответах. Более того — они даже завели канал «SuperService», где обсуждают классные тикеты поддержки.

CSI при этом вырос немного — всего на 3%, с 87% до 90%. Клиенты чаще оценивают работу сервиса и его доступность, а не работу саппортов. Но при этом у некоторых сотрудников CSI стабильно держится в районе 100% на протяжении нескольких месяцев.

Результаты

Все действующие сотрудники уже прошли курс, а новые проходят его в процессе онбординга как часть обязательной программы. Новичкам книга саппорта откликается, многие оставляют отзывы вроде «Это классный блок!» или «Мне очень нравится такой подход». Итоги такого онбординга также радуют — стажеры сразу начинают писать понятные и читабельные тексты. С момента запуска курса обучение успели пройти 88 человек. 88 человекпрошли обучение с момента запуска курса

Книга саппорта стала неотъемлемой частью рабочего процесса поддержки. Команда ссылается на неё при оценке обращений и даже при общении с другими отделами. Менеджеры понимают, что нужно отвечать клиентам так, как это описано в Чат-руководстве, чтобы отражать лицо компании. Иногда, обсуждая свои собственные неудачные диалоги с поддержкой, менеджеры говорят: «Им бы нашу книгу саппорта почитать!».

Завершить рассказ хотим примерами диалогов ребят до и после проекта. Мы очень гордимся тем, какую работу проделали саппорты и как сейчас выглядит переписка с поддержкой в чате.

Выводы 

Вот так за один проект в три этапа команда Timeweb пересмотрела подход к поддержке, написала книгу сервисности, внедрила новые процессы и инструменты в обучение и онбординг сотрудников и изменила подход к оценке качества ответов.

Пишите, если хотите также, обсудим ваши вызовы и сделаем классную поддержку даже в самом сложном техническом продукте!