Мы подробно рассказали о том, что такое обратная связь, чем отличается от критики и как именно она помогает улучшать не только результаты, но и процессы. Чтобы вам было проще давать качественную обратную связь на практике, делимся самыми популярными сценариями. 
Рассказывает
Катерина Козина
Бутерброд — похвала-критика-похвала
Да, такой простой сценарий — похвалить в начале, затем рассказать, что не так, и закончить на чем-то хорошем. Похвалить сразу важно, потому что так вы показываете, что цените человека. Это успокаивает, и дальнейшую критику морально воспринимать легче. Во втором блоке нужно подсветить проблему, потому что часто человек ее не видит или не осознает. Завершить разговор стоит на позитивной ноте: все не так плохо, есть на чем работать, так победим! Желательно зафиксировать конкретные действия, которые помогут решить проблему и достичь цели.
Пример
Ситуация: Маша работает тимлидом
Проблема: не готовится ко встречам
Похвала: «Маша, отличная встреча. Обсудили много важных нюансов и уложились в тайминг. Спасибо, что всё организовала и провела.»
Критика: «Однако мы торопились и некоторые вопросы звучали скомканно. Кроме того, мы часто отклонялись от темы и начинали обсуждать не связанные с ней вопросы. Мне кажется, в этом случае помогла бы четкая адженда – когда ты перед встречей прикидываешь, какие темы нужно обсудить и сколько времени есть на каждую. Если интересно, могу скинуть полезные материалы о планировании.»
Похвала: «Но еще раз хочу сказать спасибо за то, что всегда берешь на себя инициативу в проведении встреч, быстро и активно вовлекаешь всех в обсуждение и поддерживаешь дружелюбную и продуктивую атмосферу.»
Сторителлинг — начинаем с себя
Такой фидбек строится на истории из личного опыта, чтобы человек мог провести аналогию и найти решение самостоятельно. Например, вы можете рассказать, что делали, когда столкнулись с похожей проблемой, что вам помогло, а что не очень. Вывод человек должен сделать сам.
Пример
Ситуация: тимлид хотел протестировать изменения программы лояльности на фокус-группе.
Проблема: однако продуктовый менеджер убедил его так не делать, так как клиенты сами напишут, если им что-то не понравится.
Обратная связь тимлиду от руководителя поддержки: «Знаешь, когда я пришел в компанию, не все нововведения тестировали. Некоторые сразу реализовывали, а правки вносили уже по итогу. Я просил так не делать, но меня никто не слушал. Тогда я сменил тактику и начал подсвечивать риски — оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Если бы ты убедил продуктовую команду протестить изменения на группе пользователей, то поддержка бы работала в привычном режиме, а ребята смогли бы получить нужный фидбэк и доработать систему перед массовой раскаткой».
BOFF — поведение-результат-чувства-будущее
От английского — Behaviour, Outcome, Feelings, Future. (Согласитесь, BOFF звучит лучше чем ПРЧБ.) Алгоритм такой:
1. Соберите факты. Например, человек написал 2 страницы текста, хотя обещал 4, и потратил на это 7 дней, хотя уложиться нужно было в 3.
2. Обсудите, почему так получилось (причины).
3. Расскажите, чем это все грозит (последствия).
4. Проговорите чувства. Если вы расстроены, то так и скажите.
5. Договоритесь о светлом будущем. Да, в этой модели также важно закончить на позитиве: обсудить, что сделать, чтобы ситуация не повторилась. Чем больше конкретики — тем лучше.
Пример
Ситуация: саппорт опаздывает на работу. Диалоги с клиентом разбирает тимлид.
Поведение: сообщаем саппорту, что он опоздал трижды за неделю.
Результат: акцентируем внимание, что тимлид потратил три часа на работу на линии, а мог закончить обучение бота. Сроки обучения сдвигаются, нагрузка на поддержку не становится меньше.
Чувства: говорим саппорту, что расстроены из-за ситуации, так как хочется закончить обучение бота быстрее.
Будущее: договариваемся больше не опаздывать, это важно для результатов команды и поддержки в целом. Сверка результатов по итогам двух недель.
SOR стандарт-наблюдение-результат
Очень похоже на BOFF. Немного меняется порядок, но не суть. Первым делом напомните о стандартах, почему их вводили, какой была цель работы или проекта. Затем поделитесь наблюдениями — с цифрами и фактами.
Объясните последствия: что будет, если не выполнить работу должным образом. «Мы все умрем» не годится: нужно больше конкретики, даже если речь об операции в открытом космосе.
Пример
Ситуация: сотрудник забывает ставить статус «Отошел» в админке, когда уходит на перерыв.
Стандарт: каждый день общее рабочее время должно быть 8 часов.
Наблюдение: по часам у сотрудника получается всегда 9.
Результат: не можем автоматически рассчитать зарплату, не можем верно формировать нагрузку.
Всегда ли обратную связь дают по-классике?
Конечно, нет. В современных компаниях опытные менеджеры учитывают множество дополнительных факторов. Так, важно, как давно человек работает в компании, совершил ли ошибку один раз или она системная и т.д.
Можно сказать, что упор делают на время:
- Анализируют прошлое — какие зоны роста были у человека, какими компетенциями уже обладал;
- Оценивают настоящее — что сотрудник сейчас делает правильно, а что нет;
- Планируют будущее — каких целей необходимо достичь, что исправить.
Как делаем мы
Когда даем обратную связь участникам курсов Supprt.Sсhool, то чаще всего используем модель бутерброда, поскольку не всегда имеем возможность заглянуть «под капот» компаний, с которыми работаем, чтобы использовать другие техники. И да, мы всегда стараемся проститься на радостной ноте. Пусть сегодня это будет Ля!
Illustration by Oleg Shcherba from Ouch!
