Представьте, что сегодня вы отвечаете на 50 тысяч обращений клиентов, а завтра нужно обработать уже 100 тысяч. В 2017 году в Рокетбанке в такую ситуацию мы попадали дважды. Чтобы еще через месяц мы могли отвечать на 160 тысяч тикетов, нам пришлось срочно искать новых людей в команду и обучать сотрудников поддержки с нуля в рекордные для нас сроки. Рассказываем, что мы делали, чтобы с ростом не потерять качество ответов и остаться такими же дружелюбными.
Рассказывает
Инга Лабахуа
Откуда такая срочность?
Во-первых, Рокетбанк начал доставлять карты в 6 новых городов. Во-вторых, маркетинг стал запускать больше акций, направленных на привлечение новых клиентов. Новые клиенты = новые вопросы в чат-поддержку. Рост был такой стремительный, что мы не успевали отвечать с привычной скоростью. Эту проблему нужно было решать быстро.
Как мы усилили команду
В Рокете всегда поощряли самостоятельность, поэтому раньше за подбор людей отвечали капитаны поддержки — руководители команд по 8-12 человек. Капитан мог, например, сам составить текст вакансии и разместить на hh.ru. После успешного прохождения собеседования на обучение брали 10 человек. Оставались — четверо. Каждый месяц в поддержке появлялось примерно 8 новых сотрудников. Теперь нужно было 40! Мы посчитали конверсию и поняли, что необходимо каждую неделю приглашать 50 человек, половина из которых будут оставаться на обучение. Стало очевидно, что собеседование должно быть массовым.В 5 раз больше людей нужно было выводить на обучение, чтобы успеть за темпами роста обращений
Позвали на собеседование 120 человек сразу
Чем привлечь такую аудиторию, чтобы одновременно рассказать ей о банке и условиях работы в поддержке? Решили, что многим клиентам и просто тем, кто хоть раз слышал про Рокет, должно быть интересно, как всё устроено изнутри. Так мы придумали День открытых дверей.
За сутки мы сделали собственный сайт для рекрутинга. На этом ресурсе рассказали про работу в службе поддержки и про День открытых дверей (или завтрак с фаундером, как мы его себе представляли). На сайте поставили кнопку регистрации на мероприятие и закинули информацию в социальные сети. На первый День открытых дверей зарегистрировалось около 120 человек.
Быстро отсеивали кандидатов без нужных скиллов и мотивации
Позвать 100 человек на собеседование — done. Но как отобрать их них способных? Еще на этапе заявки мы предлагали написать мотивационное письмо. На встречу приглашали тех, кто умел ясно излагать свои мысли (для работы в чате поддержки это важно).
Внедрили тест на грамотность: допускали не больше 7 ошибок. Для этого использовали сайт gramota.ru. Предвосхищая ваш вопрос: «не много ли?», скажем, что ошибки, конечно, бывают разными. Поэтому важно было не только количество, но и их качество. Например, если все 7 были пунктуационными, для нас это было менее криминально, чем «зделаеться».
Нижний порог скорости набора текста установили в 190 знаков в минуту. Мы понимали, что ребята научатся печатать быстрее, поэтому иногда шли на уступки.
Как был устроен День открытых дверей в Рокетбанке
10:00 — Завтрак. Угощали сэндвичами и смузи.
10:30 — Экскурсия по офису. Мы рассказывали про компанию, отвечали на общие вопросы о банке, например, кто придумывает все конкурсы.
11:30 — Презентация службы поддержки. Показывали структуру и говорили про условия работы.
12:30 — Перерыв. Перед перерывом предлагали уйти тем, кто точно не хочет работать в поддержке.
14:00 — Тесты. С оставшимися участниками проводили тесты на профессиональные навыки: письменную грамотность и скорость набора текста. Все, кто прошел, оставались на самую интересную часть…
15:00 — Презентация команд. Капитаны всегда сами решали, кто им подходит исходя из своих интересов и представлений, с кем они сработаются, а с кем нет. Для Дней открытых дверей мы придумали формат массового собеседования: капитаны представляют свои команды, желающие работать — коротко рассказывают о себе. В результате получалось что-то вроде «Тиндера» — все, кто совпал, расходились по командам, а тем, кто остался мы предлагали вакансии в других отделах поддержки.
Предлагали деньги за хорошие рекомендации
Также мы сделали реферальную программу и платили 10 тысяч рублей саппорту, если он приводил на работу друга и тот проходил испытательный срок. В результате 50% кандидатов было от друзей. Кроме того, если раньше мы растили тимлидов внутри, то в этой ситуации начали набирать их со стороны. Придумали для них и свою систему экстерната: путь от саппорта до капитана поддержки они проходили за 2 месяца, хотя обычно сотрудник первой линии рос до капитана примерно полгода.
Как мы сумели не сильно потерять в качестве ответов поддержки
Набрать людей (даже способных) мало для того, чтобы решить проблему с ответами. Для начала их нужно научить отвечать именно так, как нужно — в рокетстиле. И если раньше на обучение сотрудников поддержки уходило 2-3 месяца, то сейчас нам нужно было получить в команду самостоятельных саппортов меньше, чем за месяц.
Создали систему обучения сотрудников поддержки
Раньше обучение происходило один на один, когда знания, «как надо», передавались новичкам от прокаченных саппортов. Для новой системы это не сработало: на 1 одного прокаченного приходилось 3-4 новичка. Уделять время каждому было долго и дорого. Поэтому обучение, как и набор, пришлось поставить на поток. Каждую неделю в поддержку выходило 30 человек. За пару дней им рассказывали теорию и давали доступ в чат с клиентами. На простые вопросы они отвечали под присмотром тренеров, которые обучали матчасти и корректировали формулировки ответов.30 новых саппортов нужно было обучать каждую неделю
Первые две недели оформляли как стажировку, чтобы иметь возможность в одностороннем порядке разорвать отношения с теми, кто к обучению был не способен.
Составили чат-руководство
До создания чат-руководства у нас были разрозненные статьи, каждая из которых с разных сторон затрагивала историю про подход к клиенту, но в целом эти знания передавались, скорее, от ментора к ученику на примере конкретных кейсов. Теперь у нас появился документ, в котором был прописан стиль общения с клиентами и как мы решаем проблемы. Чат-руководство стало настоящим учебником для новичков. Оно же легло в основу контроля качества ответов поддержки.
Нашли человека, который улучшал клиентский опыт.
Раньше за улучшение клиентского опыта и процессов отвечали капитаны, но когда в командах стало намного больше людей, которых нужно было в первую очередь обучать, времени на остальные задачи не хватало. Тогда мы сформировали отдельную команду по улучшению клиентского сервиса и нашли идеального customer success manager. Помните, мы рассказывали, что количество обращений должно стремиться к нулю? В команде появился специальный человек, в задачи которого входило придумывать как это реализовать.
Как мы разгрузили опытных сотрудников
Пока новые сотрудники поддержки осваивали рокетстиль и погружались в детали, опытные ребята перерабатывали в среднем на 40%. Нам было важно не только разгрузить их, но и поддержать морально.
Научили стажеров отвечать на простые вопросы
У поддержки появилась нулевая линия. Поскольку рост количества обращений в поддержку был связан в том числе с новыми клиентами, мы научили стажеров отвечать на пять самых простых вопросов новичков. Например, о разнице тарифов или условиях кешбэка. Таким образом решали сразу две задачи: постепенно обучали стажеров и немного разгружали более опытных сотрудников.
Разделили чат и звонки
Раньше все саппорты отвечали и в чате, и по телефону, но в режиме экстренного масштабирования отдельная линия была эффективнее. Дело в том, что бóльший процент кандидатов в целом хорошо формулирует мысли, обладает эмпатией и может приносить пользу, несмотря на то, что письменно этого делать многие кандидаты не умеют. Если тех, кто может стать хорошим чат-саппортом, 2 из 10, то без фильтра на грамотность, скорость печати и структуру письменной речи, их будет уже 4 из 10. Плюс это решило проблему переключения внимания, когда саппорту нужно одновременно обрабатывать два канала связи. Опытный саппорт за время телефонного разговора мог решить 5 тикетов в чате.
Мотивировали
Чтобы удержать ценные кадры и поддержать в них боевой настрой, опытной команде мы платили удвоенную зарплату за дополнительные выходы. Денежная мотивация работает, когда сложно сказать, в какой момент закончится аврал. Капитаны также мотивировали своим примером. Кроме того, мы заморозили все проекты, кроме ответов по линиям, и немного снизили требования по стилю.3 часа в день в среднем перерабатывал каждый сотрудник во время завала
Создали комфортные условия работы
Помимо денежной компенсации мы предоставили максимум благ, которые могли себе позволить: бесплатно кормили обедом, вызывали такси тем, кто задерживался допоздна, и даже организовали комнату, где можно было часик вздремнуть.
Прокачались технически
Мы экстренно создавали интерфейсные решения, чтобы грамотно раскидывать тикеты и звонки. Придумали систему приоритезации задач, чтобы стажеры сразу видели, на какие вопросы они могут ответить сами. Улучшили приложения, чтобы в некоторых случаях клиентам вообще не нужно было писать в поддержку, например, для покупки страховки. Внедрили приложение для составления рабочего графика сотрудников поддержки. Эксельки ушли в прошлое 🙂
Какие выводы мы сделали
Здорово, что мы смогли масштабировать службу поддержки быстро, но гораздо важнее, что мы сделали выводы, как справиться с ростом обращений в будущем.
Получили два кризиса
Вторая космическая скорость в наборе людей не могла не повлечь за собой кризисы. Первый — культуры. В команде появилось много «не наших» людей: прошло время, прежде чем это стало очевидно и для нас, и для них. Второй — кризис роста. Если раньше карьерный путь саппорта был прозрачным, то из-за большого набора мы не всегда уделяли должное внимание тем, кто был готов развиваться. К сожалению, многие талантливые ребята сами уходили через полгода, потому что не получили быстрого старта своей карьеры.
Поняли, куда двигаться дальше
Мы начали разрабатывать чат-ботов и думать над тем, как перевести часть сотрудников на удаленку еще до того, как это стало нашей новой реальностью (привет, COVID).
Кроме того, мы убедились, что личное наставничество — это круто, и если вы можете себе это позволить, мы только за, но победит в результате та команда, которая сможет перестроиться быстро. Например, всего за три месяца.
